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2019高校及科研院所科技成果转化的新方式面面观

随着《中华人民共和国促进科技成果转化法(2015年修订)》进一步的落地和实施,近两年,我国的高校及科研院所作为技术端的源头,不断在政策导向的影响下,结合自身实际特点尝试各类创新,其中不乏一些具有特色的新方式和新方法,极具代表性,分别从转化机制、转化模式、激励机制等方面进行体系设计和商业实践。

我们将结合中科创星对科技成果转化相关模式机制研究资料及《中国科技成果转化年度报告2018》等相关资料,对这些目前新做法进行梳理,以供同行分享和交流。

1 成果收益权创新-职务科技成果收益的混合所有制

2017年,西安交通大学(简称:西交大)出台《科技成果转化管理办法》,明确科技人员可对其科技成果采取转让、许可、作价入股及混合实施等方式进行转化,并探索整合各类社会力量和资源来完成科技成果转化的新模式;加大对科技人员的成果转化收益分配比例,从70%提高到80%。“学校对持有的科技成果,可以自主决定转让、许可、作价投资或者以上方式的混合实施”,即实现了知识产权归属和利益分享机制的“职务科技成果收益(股权+现金)混合所有制”。

案例:西交大就“超临界水蒸煤”转化所得1.5亿收益,其中所得收益的70%(10500万元)用于对该技术研发的郭烈锦科研团队的股权奖励,技术作价入股到该技术产业化项目公司;其余的30%(4500万元)作为学校公共收入将由甲方以现金转帐形式分期支付”。

评价:成果收益权的创新是科技成果权属创新中极具实操的一环,可以预期未来各地高校院所可能会呈现更的实践形态和方式,进一步激发创业者的热情和活力。

2 成果所有权创新-探索职务科技成果所有权混合所有制改革

西南交通大学从2010年开始就在自身的国家大学科技园进行了5年的“职务科技成果混合所有制”试验,取得了很好的科技成果转化效果。2016年,《西南交通大学专利管理规定》(简称“西南交大九条”)正式出台,规定明确提出“学校与职务发明人就专利权的归属和申请专利的权利签订奖励协议,规定或约定按30%:70%的比例共享专利权。职务发明人以团队为单位的,其内部分配比例由团队内部协商确定。”

案例:

西南交通大学的土木学院杨其新教授团队“隧道及地下工程喷膜防水材料”项目,从2004年起申请了6项发明专利,到2010年还未实现转化。到2010年,西南交大国家大学科技园将该项目作为职务科技成果混合所有制试验的第一个案例,成功地将由西南交大所有的专利变更为该教授团队与国家大学科技园共同所有,然后经第三方评估作价500万元入股成都嘉州新型防水材料公司,杨其新教授团队持有其中的300万元股份。该成果在成都嘉州新型防水有限材料公司内又经过3年多的产品化研发,并在2014年完成了产品化。

评价:

科技成果的所有权是科技成果最核心的权利,是其他权利(收益权、使用权等)的基础,所有权的混合所有制改革是目前最难实施,也是最为慎重的,涉及到方方面面的风险和利益,这点如果在全国范围有重大突破,将会把成果转化模式推上一个新的台阶。

3 转化模式的创新-“企业长期投资基础研究+专利转让”校企协同创新模式

北京大学“燕云”融合资源管理系统成果的转化,开创了企业参与基础研究及专利转让的新模式。“燕云”的研究起源于国家的973计划,梅宏院士团队提出的面向互联网计算环境的网购软件。

该项目具体产业化分以下几部分:

-成立公司:在2013年,北大软件所大力支持博士硕士带着“软件定义的云-端融合资源管理技术”创立北京因特睿软件有限公司,先后推出“燕云IaaS混合云管理系统和燕云DaaS大数据服务平台”;

-购买专利:神州数码累计出资2.4亿,支付北京大学在网购软件和云计算方面的核心专利普通许可权8000万;

-控股公司:神州数码出资1.1亿控股北京因特睿软件有限公司;

-支持基础科研:神州数码出资5000万支持北京大学-神州控股协同创新中心的建设和运营(该中心旨在深入开展网购软件与智慧城市的应用研究和关键技术的开发),支持北大新型软件技术的基础前沿研究、核心技术公关与系统原型研制。

评价:国家近些年一直在强调的“供给侧改革”及“企业是科技成果转化的主体”,企业尤其是大中型龙头企业如何更多的参与到前端的原创技术研究开发,技术创新活动中,带来市场化的经验和更多的资源,发挥主体作用,提高科技成果转化效率,是未来科技成果转化模式创新的一个主要方向,要走出一条“被动-主动-引领”模式。

4 转化模式的创新-“平台模式-构建硬科技转化平台,打造硬科技生态系统”

中国科学院西安光学精密机械研究所在科技成果转化中走出一条“拆除围墙、开放办所”“研究机构+天使基金+孵化器+创业服务”的特色创新之路。其发起成立的西安中科创星科技孵化器有限公司(简称:中科创星)作为其推进产业化工作的重要环节,近年来在“硬科技”领域持续深耕细作,构建了以硬科技项目科技投资及科技服务为核心的“硬科技转化平台=硬科技产业集群+完整的创业服务链条”,并进一步构建硬科技生态系统。

-硬科技产业集群:中科创星通过持续的对硬科技项目的投资及投入,已经形成多个细分产业(光电芯片、人工智能、大数据、军民融合、商业航天、生物医药)的产业集群。

-完成的创业服务链条:由于硬科技初创企业具有规模小、起步低、风险大、创业人员管理经验缺失、资源不足、市场议价能力低等特点,中科创星具体结合地域/产业特点“自我培养、自力更生”,目前已经形成创业培训、管理咨询、政策咨询、财税服务、人力资源、品牌宣传6大服务板块,近60人的专职服务团队为硬科技创业者服务。

评价:“平台模式”一直是近些年来成熟商业领域做大做强的主流做法,科技成果转化脱离以往传统的“技术交易平台”“技术交流中心”“科技大市场”,而把资源完全打通(技术源、资金、人才、各类科技服务),形成一个完整的闭环,是一种新的做法,这里既要求有足够多懂科技成果转化、懂行业技术、懂企业管理、懂创业服务的人才,还要有足量的资金可以完成对科技项目的投入,更要以市场需求为导向科技成果转化方向。

5 转化模式的创新-一所两制+合同科研+项目经理+股权激励

成立于2013年的江苏省产业技术研究院(简称省产研院),是经江苏省人民政府批准成立的新型科研机构,是江苏省科技体制改革的“试验田”,其探索了一条“一所两制+项目经理+合同科研+股权激励”的模式。

-一所两制:专业研究所实行“一所两制”,同时拥有在高校院所运行机制下开展高水平创新研究的研究人员和独立法人实体聘用的专职从事二次开发的研究人员,两类人员实行两种管理体制。

-合同科研:省产研院通过实行合同科研管理机制,引导研究所加快技术与市场对接的步伐,突破以往财政对研究所的支持方式,不再按项目分配固定的科研经费,根据研究所服务企业的科研绩效决定支持经费,从而发挥市场在创新资源配置中的决定性作用。科研绩效由合同科研绩效、纵向科研绩效、衍生孵化企业绩效等方面进行综合计算。

-项目经理:省产研院围绕产业需求,以市场化方式和国际化视野,全球招聘专业化领军人才,组织实施集成创新项目。赋予项目经理组织研发团队、提出研发课题、决定经费分配的权利,集中资源,着力攻克重大关键技术,形成先发优势。

-股权激励:专业研究所拥有科技成果的所有权和处置权,并且鼓励研究所让科技人员更多地享有技术升值的收益,通过股权收益、期权确定等方式,充分调动科技人员创新创业的积极性,让科技人员“名利双收”。

评价:新型科研院所的“新”往往体现在“体制机制新-有体制身份又不受体制限制”、“用人机制新-市场化招聘灵活激励”、“转化模式新-各类模式兼收并蓄”,江苏省产业技术研究院就很好的尝试了各类的创新,走出一套新型科研院所的创新模式。

6 转化模式的创新-先投后奖+政策会诊

转化科技成果有两种方式“先投后奖”或“先奖后投”,其中“先投后奖”指先投资成立公司,再实行对科研团队进行股权激励。上海理工大学的太赫兹项目就走了“先投后奖”之路,具体步骤:

-对太赫兹技术进行第三方评估,学校注册成立上海上理太赫兹科技有限公司,由新公司完成从实验室到产品的小试、中试开发的工程化过程,并把相关产品推向市场。

-公司的股东为上海理工大学和上海理工资产经营有限公司两个独立法人机构,各占90%与10%。

-上海理工大学将占股中的80%股权(约占公司股份的72%)奖励给科技成果完成团队,将其余20%股份划转给资产经营公司。此时,股权转移有关问题出现,工商部门认为,根据有关规定,高校、科研院所拟将科技成果作价投资形成的股份奖励给激励对象,需要向主管部门提出试点备案申请;但市教委相关负责人认为,根据最新的成果转化法,处置权已经下放高校,教委无需备案。

-随后,上海市召开“政策会诊”协调会解决国有产权处置瓶颈问题,最终达成共识:上海理工大学有权自主决定对科技成果完成团队的奖酬方式和数额,无须市教委审批或备案。上海理工大学将其持有的上海上理太赫兹科技有限公司72%的股份奖励给科技成果完成团队,符合法律和政策规定。

评价:改革的号角已经吹响,虽然促进科技成果转化法在落地的过程中,和各地以往的相关规定会存在一定的灰色地带,但在操作过程中,需要主体高校/地方政府能主动担当,敢作为,协助科技成果转化法的落地工作。上海理工太赫兹团队的探索说明,在法律“成规”和地方“新规”之间并没有绝对不可调和之处。遇到“政策打架”,与其退却,不如迎难而上。

7 转化模式创新-“基金-协同创新中心-研究所三元耦合模式”

成立于2014年的北京协同创新研究院是北大、清华、中科大、北航、中科院等14家学术单位和100多家高新技术企业创建的民办非企业组织,实行管理委员会领导、理事会管理下的院长负责制,其独创的“基金-协同创新中心-研究所三元耦合模式”机制,即按照行业组建若干协同创新中心,中心成员共建中心专属的子基金,中心与子基金评估课题,子基金领投、知识产权基金跟投、政府配套资助。组建若干专业研究所,根据课题需要组建跨专业攻关团队执行科研任务。协同创新中心、基金、研究所三元耦合,实现产学研用紧密结合和市场配置资源。

-亮点:三元耦合模式,将协同创新中心 “找项目”,通过基金 “投项目”,通过研究所“开发项目”串联起来,完成了项目从观点、资料、论文到专利、项目、公司、研发落地的全过程。

评价:北京协同创新研究院的三元耦合模式的应用在业内还是比较创新的,虽然知识产权基金在别的城市也有过应用,但是规模都不大,通过基金把钱给到课题给到专利,再通过基金进一步促成初创公司成立,并进行技术的熟化和开发,整体设计比较巧妙,当然,目前还需进一步进行成果验证。

8 以成果为导向的考核机制-构建以代表作制为核心的科研评价体系

中国科学院自动化研究所建立长期考核制度,每三年开展一次涉及定性及定量的科研团队绩效考核。

-定性:重点对团队定位、核心竞争力、优势特点、重要产出、发展情况、国内外地位等进行评价。

-定量:主要关注团队状态、产出和效益情况,重点反映团队特色和投入产出效率。

-建立代表作制的科研评价体系,关注科技创新的科学价值、经济社会硬性,突出科技创新的原创性、突破性等。

评价:高校及科研院所科技成果转化率低的一个很主要的原因,是考核机制的问题,考核指标过多关注论文或专利,而对科技成果的实际转化并不是很重视。自动化所将转化类指标直接加入都长期的考核制度中,有利于科技成果转化效率的大幅提高。

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